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　　近期，石头会花些时间钻研「大客户专题」，这个专题写什么，不写什么，暂时不画圈，有可能谈谈客户关系规划，有可能谈谈MCR管理客户关系，也有可能谈谈大客户经营，唯一可以确定的是跟大客户相关。

　　「大客户专题」的第1篇，我们思考一个很小的点，也就是大客户要不要进行单独的业务设计，大客户如何进行业务设计，以及这个过程中，可能涉及到的客户分级与机会点洞察。

　　客观来讲，这个方向，石头曾经遇到过、操作过、设计过，但是没有把大客户相关的做法跟业务设计关联起来。

　　想想也容易理解，业务设计这个词，石头过去用得不多，这些年钻研华为BLM模型（业务领导力模型）、华为五环十四招必博bibo体育官网、基于价值驱动的VDBD模型、华为MM（市场管理）等方法模型时，经常会遇到。

　　加上近期接触大客户比较多，思考大客户比较多，讨论业务设计也比较多，一下子把这几个要素拉通了。

　　再联想到不少服务过的客户，都有涉及大客户部，当时纠结的地方在于，企业要不要单独设计大客户部，要不要全部区域化管理。

　　印象中有一个客户，它的一个大客户贡献了其30%以上的收入，类似这样的大客户，是有必要也值得进行大客户业务设计。

　　回到为什么要单独设计这个话题，主要是因为大客户的需求必博bibo体育，尤其是战略大客户的需求，跟普通大客户以及普通客户的需求存在区别，对公司的组织能力要求，有可能也不一样。

　　对大客户进行业务设计前，我们需要对大客户进行分级，分级的标准跟客户价值有关，即关注客户收入、利润、市场影响力、竞争格局等，既要看眼前价值，也要评估潜在价值。

　　可以将客户分为两级，比如战略大客户和普通大客户，也可以将客户分为，比如战略客户、价值客户和普通客户，甚至SABC四级，具体分几级根据需要确定即可。

　　对于战略大客户，不仅要关注当年收入和潜在收入，还要关注对竞争格局的影响，以及是否支撑公司的中长期战略目标。

　　客户分级以后，需重点关注战略客户和价值客户（尤其是战略客户），结合公司的战略重点（如果有营销战略结合营销战略重点），对战略客户进行深度洞察，站在客户角度进行客户分析。

　　分析战略客户和价值客户身上有哪些机会点，对这些机会点进行分类管理，看哪些客户的哪些机会点，属于公司层面的核心业务，哪些机会点属于成长业务和新兴业务。

　　机会洞察的出发点有三个，一是提高战略客户和价值客户的份额，二是实现新产品突破，三是实现新客户突破。

　　组织阵型这个环节，大家的关注度比较高，有些公司采用狼狈组织，通过客户经理与方案经理搭班子，进行大客户拓展与经营，有些公司采用铁三角组织，进行大客户深度运营。

　　这些组织阵型类型，在石头看来都存在，而且有其合理性，那么面向大客户的作战组织，到底该如何适配，既能保障作战效果，又能兼顾投入产出效率。

　　我们可以从两个方面思考，一是跟客户的生意规模，二是跟客户的生意难度。客户的生意规模越大，跟客户做生意的难度越高，对作战组织的能力要求越高。

　　比如，100万和1个亿的规模，标准化产品和解决方案销售，对大客户的作战组织能力要求是不一样的。

　　解决方案需求型客户，我们通常需要配备方案经理，遇到项目交付复杂的，我们还需要考虑交付经理，再加上生意规模（尤其跟我司的生意规模）越大，产出效益上也足以支持我们饱和攻击。

　　行文至此才发现，大客户业务设计没有那么复杂，不需要按照客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制（价值持续）、组织能力等维度完全走一遍，只需重点考虑客户分级、机会洞察与组织能力等要素。